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案例研究:浅谈中国j9九游会石油海外项目精细化管理pdf 3页

作者:j9九游会 发布时间:2022-08-15 08:00

j9九游会李世群 等:浅谈中国石油海外项 目的精细化管理浅谈中国石油海外项 目的精细化管理I李世群,闫鸿毅:陈怀龙 柴 辉I1.中国石油 (土库曼斯坦)阿姆河天然气公司;2.q-国石油技术开发公司摘 要:为提高我国石油海外项 目的管理水平、经济和社会效益,应全面推进精细化管理。文章着重分析了中国石油在欠发达国家或地区建立的较大型海外项 目的管理现状,并提 出了实施精细化管理的相关建议,对于今后海外项 目的开展具有一定的参考和借鉴意义。关键词:管理 精细化 海外项 目DOI:10.3969~.issn.1002—302x.2011.01.005伴随着中国石油天然气集团公司 (以下简称中国在欠发达国家或地区开展项 目的精细化管理则略逊一筹。 石油)海外项 目的不断发展 、增加,实施精细化管理已这一方面由于受资源国所在地政治、经济、文化的 成为海外项 目规模有效可持续发展的必要条件 ,也是中影响,使项 目实施精细化存在困难 ,比如当地雇员习惯 国石油建设综合性国际能源公司和适应国际市场发展的于低效率和散漫的工作方式,而中国石油不可能在一夕 必然要求。之间使他们改变生产生活方式;另一方面,“快”是中国中国石油海外项 目的发展各有特色,精细化管理水石油海外项 目发展的一个显著特点,无论是工程项 目, 平也参差不齐,在发达国家或地区的项 目精细化水平要还是生产运行服务等发展速度都是十分迅捷的,“快”就 高于非洲等一些欠发达国家或地区的项 目。

本文仅以在不可能全部兼顾;只有达到了一定规模化之后,才可能 欠发达国家或地区建立的中国石油海外较大项 目作为代抽出手来更好地开展精细化管理。 表 ,浅析海外项 目的精细化管理问题。粗放式管理是指那些在经济投入、成本控制、人员管理、质量监管等生产环节中没有~套合理有效的运行 1 精细化管理的含义体制,管理工作只是为了完成某一既定 目标,而没有一精细化管理是源于发达国家的一种企业管理理念 ,个科学有效的过程的管理模式。为了能更快为国找油、 是建立在常规管理基础上 ,以最大限度减少管理所 占用为国输油,很多海外项 目,特别是 中方为作业者的项 目 的资源和降低管理成本为主要 目标的管理方式。精细化在前期发展过程中,关注点只能集中在 “快”上,从而 管理既是一种管理理念,也是一门管理技术,它是通过规忽略了精细化管理,采用的是粗放式的管理模式。粗放 则的系统化和细致化,运用程序化、标准化 、数据化和信式管理的好处就是能够更快地完成 目标,这很符合海外 息化等手段 ,使组织管理精确 、高效、协同和持续运行。项 目的前期发展 ,能够迅速地完成海外战略部署。而到“天下大事 ,必作于细”。“细”是精细化的核心。

精规模发展以后 ,则必须要转型到精细化管理 ,因为粗放 细化管理就是落实管理责任 ,将管理责任具体化和明确式管理无法有效地提高企业的生产效率。 化。实施精细化管理是实行精确计划、精确决策、精确一 些正在由快速发展向规模发展的欠发达地区的海 控制、精确考核的管理模式。精细化管理更是一种意识,外中方作业项 目,目前的现状也是正处于由粗放式管理 是一种认真的态度,是一种精益求精的文化。阶段准备向精细化管理发展的一个过渡转型期,这也正是发现管理问题并提高和改进的一个时期。 2 海外项 目精细化管理现状2.1隐性成本较高整体来讲,中国石油在发达国家或地区开展的项 目海外项 目的特点往往是成本较高,从物资采购成本 由于沿用西方的管理模式,精细化管理水平要高一些,而到人员成本都明显高于国内油气田开发。很多正处于粗第一作者简介 :李世群 ,1981年生,现任q-国石油 (土库曼斯坦)阿姆河天然气公司天然气事业部计财科科长,经济师。E— mail:lishiqun@cnpcag.COITIz-I。201_、年等 · {f曼论 放式管理阶段的海外项 目的一个显著特点就是隐I生成本生产效率是加强海外项 目精细化管理很重要的一方面。

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更高,如物资使用率、设备利用率、劳动生产率等。2.2人员素质参差不齐由于一些欠发达国家资源匮乏,使得那里的海外项粗放式管理向精细化管理转变另一个很重要的方面 目的物资采购不得不从中国或是西方一些国家进 口,采是人员水平。大型的海外项 目发展初期,为了能够尽快 购成本非常高;在物资采购成本很高的情况下,如果物达成 目标,所去的中方管理人员水平也是各有千秋。人 资不能妥善管理 ,则会造成更大的资源浪费,物资成本员素质参差不齐 ,工作能力和实际工作存在不协调因 进一步增加。以生产物资为例中国石油海外项目数字化油田,在项目发展前期出现了素,工作进程中的全程监控不能落实,从而导致一些工 该买却没有买的,而实际不常用的则买了许多,不仅造作虎头蛇尾,比如设备管理的专业人员缺乏整体计划观 成库存成本偏高,而且还会影响生产;而在物资实际使念,以及对设备的掌握水平不够,必然会造成设备管理 用管理过程中,不能有效地使用已购物资,领用出去的混乱。海外项 目向精细化发展过程中,中方管理人员的 物资不能有效登记和核算,对于材料的投入去向、使用数水平已然是项 目能否规模有效可持续的关键。 量、使用状态不清楚,投入量不准确,一些可以回收继续 使用的物资不能有效地再利用,而是一味去购买新的。

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j9九游会3 海外项 目实施精细化管理的建议设备的利用率也是中方作业的海外生产单位的一个中国石油海外项 目特点是高投资、高风险,在如今 发展瓶颈。设备利用率是指设备的使用效率,是反映设中国石油海外业务规模发展的大好形势下,精细化管理 备工作状态及生产效率的技术经济指标。由于设备投资对于整个海外业务而言是势在必行的。 在海外生产项 目总投资中占较大比例 ,对设备不能有效3.1树立科学的理念 ,建立完善可行的规章制度 地加以利用和管理,无形中就增加了成本。而对于刚进精细化管理不是一句空话 ,精细化管理要求企业从 入规模发展的一些项 目而言,这部分工作还没有启动。方方面面加以重视。实施精细化管理的一个前提就是建 设备管理应以设备为研究对象,追求设备综合效率,通立完善可行的规章制度。没有规矩,不成方圆。海外项 过一系列技术、经济、组织措施 ,对设备的物质运动和目发展过程中,既要有符合中国石油要求的规章制度 , 价值运动进行全过程的科学管理。设备管理涉及方方面也要有符合当地资源国要求的企业规章,不仅要把精细 面,从规划、设计 、选型、购置、安装、验收、使用 、保化管理的理念牢固树立到中方员工的心中,更需要的是 养、维修、改造 、更新直至报废都需要全程跟踪,目前当地员工的大力参与。

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建立规章制度要尽量完善,要纵 对这部分的跟踪管理已成为海外生产单位规模有效发展到底、横到边,事事有章可循。建立的规章制度要有可 的关键。一个电机坏了,设备管理的人只去想着买新的,行性和可操作性,没有可行性和可操作性的规章制度如 而不考虑它为什么坏掉;一个可以使用3×104h的屏蔽同一纸空文,不能有效发挥作用。因此,在海外项 目发 泵在仅用了2600h~坏掉,设备管理者却不能出具原因。展过程中,要根据项 目特点,废止可行性和操作性不强 可以说,对设备加强管理和提高设备利用率对海外生产的制度 ,对程序化的问题加以制度化 ,完善规章制度。对 单位来讲迫在眉睫,它是加强精细化管理的重中之重。一 些能确定未来的可行性和可操作性的规章制度中国石油海外项目数字化油田,也可粗放的管理还体现在提高劳动的生产效率上,对海采取试点运行的办法,看实际效果后加以推广,以避免 外生产单位来讲,中方人员少,当地工人较多,这就需要弱化规章制度的严肃性。 加强和提高当地雇员的劳动生产效率。一些简单、重复性3.2优化业务流程和组织结构,促使管理精细化 的劳动工作不能再以中方人员为主,只有充分利用当地海外业务的开展更多地需要整体的协作性,因此在 员工才能更好地提高劳动生产率。

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中国石油各个海外项海外项 目业务流程设计上更应体现将复杂的事情简单 目的中方人员数 目不同,少的几个 ,多的上千;对于海外化,简单的事情流程化,流程化的事情定量化 ,定量的 生产单位而言中国石油海外项目数字化油田,中方需要更多技术专家和高级管理人员,事情信息化。要根据实际需要对业务流程不断改进 ,建 如果中方人员都去行使操作工人的职能,一方面造成人立的业务流程应该是能识别企业的关键和核心业务流 员过多,成本较高;另一方面,不能有效地提高当地雇员程,应对业务流程进行整合和优化,精细设置控制点,制 的劳动生产率。劳动生产率是一个隐性成本,提高劳动的定控制标准,建立跨部门、跨岗位的流程协作机制,明 22 石油科技论坛 ·2011年第 1期。舞譬 赫l 曩 爨 “ |藩李世群 等 :浅谈中国石油海外项目的精细化管理 确相关的工作职责和工作要求。对于涉及多项业务的跨面临的重点。 部门协作的流程 ,要重点解决控制标准不清;对于一些一 方面要加强投资管理精细化。大型海外勘探开发项 制约项 目发展的流程 ,如物资采购流程和设备管理流程目一般都是20年以上,属于高投入高风险,由于经历时间 等应重点优化和改善。较长,一旦投资失误就会造成巨大损失,因此实施精细投优化组织结构是指海外项 目的运作应以最大限度提资管理势在必行。

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精细化投资决策的内容包括制定科学的 高生产率为 目标,建立适合各 自项 目最为有效的组织机决策制度、精心编制方案、经济分析和评价、方案的选择 构,以保证管理精细化。海外项 目运作不同于国内油 田与科学实施等,通过科学的决策过程,确保投资正确性。 运作 ,国内油田管理的组织结构一般是公司(油田局 )下另一方面,加强成本管理 ,走低成本战略,实现海 设二级采油厂,采油厂下面又有生产作业大队、小队以外项 目经济效益的不断增长。分解细化成本指标 ,建立 及相应的厂矿机关单位,而类似此种组织结构则不适于成本管理的激励机制;优化决策方案 ,建立科学的投入 海外项 目的运作。产出预算控制体系;强化精细成本考核,实行成本效益 3.3抓好计划预算管理,实现项 目发展精细化否决制 ;实施成本精细管理 ,找准强化成本的着力点。年度计划和预算的编制和实施 ,对于海外项 目来讲3.5人员管理精细化 至关重要。在中国石油海外项 目所在国家中,一些计划企业发展的核心竞争力在于管理,而确保源头连续 性非常强的国家,如果没有计划 ,根本无法开展任何工不断的机制在于人力资源管理。因此,在中国石油海外 作,甚至一 口正在生产的井可能会因为没有计划而不能项 目规模有效发展阶段 ,必须注重人员管理的精细化。

购买一个螺栓而停掉。海外人员管理的精细化 ,已不再是体现在单纯的操而中国石油在海外项 目发展过程中,特别是一些产作层面,更重要的是体现在战略层面。海外队伍体现的 品分成项 目,年度计划和预算的审查工作尤为重要。在是中国石油的整体水平 ,因此人员管理的精细化更重要 与资源国在合作中,一旦获得商业性油(气)流,就要偿还的是人员队伍的精细化。海外石油人应具备奉献精神 国际石油公司在勘探期的投资,因此,资源国会加强各强、实干、能力出色这三大特点,能够代表中国石油的 个时期的年度计划和预算的管理工作,特别是在中国石专家水平 。中国石油海外项 目的发展应以具有奉献精 油担当作业者的情况下,资源国更会加强对合作项 目计神、铁人精神的实干家为主,避免把国内一些坏习气带 划和预算的审查、监督与管理。因此,海外项 目在开发到海外;管理岗位更应体现出中国石油的专家水平,应 过程必须牢固树立计划的观念,在计划的执行上也要符提前在国内做好中国专家各方面考核中国石油海外项目数字化油田,包括外语水平和 合管委会批准的,对已进入勘探 、开发和生产交叉进行电脑操作水平等 ,以保证专家具备应有的素质。 阶段的海外项 目,要求更高、工作更细中国石油海外项目数字化油田,工作计划和预只有通过人员管理精细化,解决好海外项目发展的 短“ 算管理更要上下结合,以确保投资回收。

j9九游会板”问题,才能更好地促进海外项 目规模有效可持续l生发展。以物资管理为例 ,必须制定详细的年度预算计划。 编制清晰备品备件的种类 ,确定清楚型号 ,根据生产需【参考文献 】 要制定年度所需,只有从源头上编制清楚,明白备件的[1】迈克尔 ·波特.竞争优势[M】.北京:华夏出版社,2005: 分类,才能在预算执行过程中采购清晰,从而避免出现80-150. 经常紧急采购的现象和物资领用管理的混乱。其他各方[2]汪中求.精细化管理:精细化管理是未来十年的必经之 面的工作同样如此 ,要充分重视以计划为导向和先行的路 M【】.北京:新华出版社,2005. 发展战略,只有做好前期的计划准备工作 ,才能满足后3【]《中国企业财务精细化管理标准》编委会编著.中国企 期的精细化管理要求。业财务精细化管理标准 .北京:中国经济出版社,2007. 3.4加强成本控制 财务管理精细化[4]王卫国,等.精细化管理的认识与实践U].石油科技论坛,海外项 目大多都是高投人的项 目。成本控制已成为201O.29(4):37—40. 海外项 目面临的关键问题。要想保证海外石油项 目规模(收稿 日期:2010—09—17) 有效可持续发展 ,加强财务管理精细化已成为海外项 目ot2011年第 1期 ·石油科技论坛 23

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